第七十二章 精益求精

  台下响起翻笔记本的沙沙声。

  机械厂的老王举手："言副主任，这个分解好是好，但执行起来会不会太机械？万一哪个环节出问题…"

  "王科长提的这点很重要。"言清渐接话，"所以目標管理不是一成不变的，要有弹性、要动態调整。比如三车间设备故障，任务完不成了，怎么办？不是追究责任，而是及时调整﹣﹣一车间、二车间能不能多分担点？需要哪些支持？"

  他加重语气："目標管理的核心不是压任务，是找方法、给支持。领导不是监工，是服务员。"

  这话说得新颖，台下不少人若有所思。

  讲完目標，言清渐擦掉黑板，写下第二个主题："流程优化"。

  "什么叫流程？"他问台下，"就是做事的步骤、顺序。咱们很多工作为什么效率低？因为流程不合理。"

  他举了个例子： "比如採购一批设备。传统流程是： 车间申请→科长签字→厂长批准→採购科办理→財务科付款→仓库收货→车间领用。七个环节，每个环节等一天，一周就过去了。"

  "能不能优化？"言清渐自问自答，"能。车间申请时附上技术参数和预算，科长和厂长可以同时审批。採购科收到批件后，三天內完成採购。財务科见合同付款，不用再等审批。这样整个流程缩短到四天。"台下有人质疑："言副主任，这样会不会出问题？层层把关是有道理的。"

  "把关是必要的，但不一定要成层。"言清渐早有准备，"我建议实行首问负责制和限时办结制。谁第一个接到任务，谁负责跟进到底。每个环节限时处理，超时追责。这样既保证了效率，又明確了责任。"

  他拿出一张设计好的流程图，掛在黑板上："这是我设计的一站式办公流程。大家看，所有需要多部门协作的工作，都按这个流程走。一目了然，责任清晰。"

  汽车厂的小陈举手："言副主任，这个流程图怎么製作？我们厂也想试试。"

  "很简单。"言清渐详细讲解，"第一步，梳理现有流程，把每个环节写下来。第二步，分析哪些环节可以合併、哪些可以简化、哪些可以並行。第三步，画出新流程图。第四步，试行、修改、完善。"

  他补充道："关键是要让执行流程的人参与设计。他们最清楚问题在哪里，怎么改最有效。"

  上午十点，言清渐开始讲最敏感的话题："绩效考核"。